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Liebe deine Feinde, denn das macht sie herrlich sauer“ D. Bast

Zusammenfassung von Markus Scharon

Über die vielen Jahre hinweg, während derer ich mit Geschäftsführern und Konzernen zusammenarbeitete, habe ich beobachtet, dass Scheitern im Management weitaus häufiger auf innere Ursachen - seelische Missstände -zurückzuführen ist, als auf äussere Kräfte wie die Konkurrenz oder den Markt. Diese inneren Feinde sind Aspekte des Selbst, die wir meistens unter Verschluss halten. Sie enthüllen sich, wenn unsere dunkelsten Gefühle an die Oberfläche dringen, wenn wir unsere Kreativität unterdrücken oder übermässiger Hochmut unsere Sicht trübt. Sie können im Chaos der Veränderung angreifen oder, noch hinterhältiger, während wir die berauschenden Freuden eines schnellen Erfolgs geniessen. Keine Führungspersönlichkeit ist gegen diese inneren Gespenster immun, keine Organisation - sei es ein kleiner Familienbetrieb, eine Stiftung oder ein globales Imperium -kann gedeihen, solange sie unentdeckt bleiben und man sich ihrer nicht annimmt.

Einige dieser inneren Feinde sind besonders typisch für Führungskräfte, und es ist wichtig, sie zu identifizieren und zu beobachten, wie sie operieren. Die fünf gefährlichsten inneren Feinde sind der Jabberwock (das Versäumnis, emotional zu wachsen), der Mitläufer (das Versäumnis, kreative Entscheidungen zu treffen), das Raubtier (das Versäumnis, das eigene Ego in Schach zu halten), der Narzisst (das Versäumnis, Mitgefühl zu zeigen) und der Gefangene (das Versäumnis, Entfremdung und Langeweile zu überwinden).

Der Kampfsport und die fünf Feinde

Zu dem Zeitpunkt meines Lebens, als ich versuchte, mir ein Bild von den fünf inneren Feinden in Situationen der betrieblichen Menschenführung zu machen, erfuhr ich auch mehr über den Kampfsport und über Aikido. Eine meiner faszinierendsten Entdeckungen waren die Schriften von Yagyu Munenori, eines Meisters des 16. Jahrhunderts aus dem Haus der Tokugawa. Er glaubte, es sei das Ziel aller Kampfkünste, das zu überwinden, was er die fünf Leiden nannte -menschliche Schwächen, die Teil unseres gemeinsamen Erbes sind:

• der Drang zu gewinnen
• der Drang, sich auf die Technik zu verlassen - der Drang anzugeben
• der Drang, andere zu dominieren - der Drang, passiv zu bleiben

Diesen fügte er eine sechste Schwäche hinzu, die wahrscheinlich die gefährlichste von allen ist: der Drang, sich von diesen Schwächen zu befreien. Munenori wusste, dass wir uns noch so sehr anstrengen können, um uns von den ersten fünf zu befreien, es uns jedoch nie ganz gelingen kann, unsere menschlichen Schwächen loszuwerden, und dass das Streben nach absoluter Tugend, ins Extreme getrieben, genauso tyrannisch sein kann wie jedes Laster. Wie bei jeder Erbkrankheit ist es unsere lebenslange Last, mit diesen menschlichen Schwächen zu leben und sie so gut wie möglich in Schach zu halten.

Obwohl wir eine andere Sprache sprechen, fand ich, dass Munenoris „Leiden der Seele" gut mit den inneren Feinden übereinstimmte, die ich in der betrieblichen Menschenführung aufgespürt hatte.

Wir wollen uns diese fünf inneren Feinde näher ansehen, die bezähmt werden müssen, damit wir im biotechnologischen Zeitalter Meister der Menschenführung werden können"

Der Jabberwock (das Versäumnis, emotional zu wachsen): Benannt nach Lewis Carrolls Gedicht über ein monströses, vogelartiges Wesen, dessen einzige Kommunikationsform darin besteht, dumm vor sich hinzukrächzen. Dieser Feind zeigt sich in Geschäftsführern mit einem beschränkten Gefühlsleben, das meistens auf eine emotionale Entwicklungshemmung zurückzuführen ist. Dieses unterentwickelte Gefühlsleben lässt sich oft bei Menschen mit einem grossen natürlichen Talent beobachten, die es zu einer bestimmten Ebene von Kompetenz und Ruhm bringen - im Sport, in der Kunst oder im Geschäftsleben - und dann plötzlich aufhören, sich zu entwickeln. Oft meinen sie, die Regeln, die für uns alle gelten, würden auf sie nicht zutreffen; manchmal verlieren sie sich in selbst zerstörerischen Angewohnheiten. Munenoris „Drang anzugeben“ ist diesem Feind zu verdanken wie auch andere negative und selbstzerstörerische Reaktionen auf die Herausforderungen des Lebens. Wie eine Managerin über ihren mürrischen Chef sagte: .“Er ist ein ausgeglichener Mensch - ständig gereizt." Wir können uns Chefs, denen dieser Feind zusetzt, als Menschen mit einem niedrigen EQ (Emotionsquotient) vorstellen.

Der Mitläufer (das Versäumnis, kreative Entscheidungen zu treffen): Dieser Feind ist verantwortlich für die Manager, deren Einsicht und Kreativität be- grenzt sind und die sich gerne auf erprobte Formeln verlassen. Sie haben ihr Leben bequem eingerichtet und sehen wenig Grund weiterzugehen. Der Mitläufer ist jener Teil von uns, der die Bequemlichkeit der Herausforderung vorzieht, die Einheitlichkeit der Diversität, doktrinäres Denken der offenen Untersuchung. Chefs, die der Schuh hier drückt, werden oft zunehmend abhängig von der Technik. In Zeiten rapider Veränderung verstecken sie einen Mangel an klarer Orientierung dadurch, dass sie die Dinge ständig in Bewegung halten und unter immerwährendem Zugzwang leiden. Ein weiteres Symptom dieser "Krankheit" ist das Verwenden von abgedroschenen, kraftlosen Gemeinplätzen statt einer bildreichen, gehaltvollen Sprache und einer offenen und direkten Kommunikation.

Das Raubtier (das Versäumnis, das eigene Ego in Schach zu halten): Führungskräfte unter dem Einfluss des Raubtiers haben es dem natürlichen Stolz auf ihre Leistungen erlaubt, sich zu Vermessenheit oder Hybris aufzublähen, ein fataler Defekt, dessen zerstörerische Kraft man schon im Griechenland der Antike kannte, und der jeden Manager zu Fall bringen kann. Die Griechen glaubten, übermässiger Stolz verhindere Lernen und ziehe demzufolge eine gewaltsame und schreckliche Strafe nach sich - wie etwa in der Geschichte von König Ödipus. Es braucht uns also nicht zu überraschen, dass die meisten erfolgreichen Betriebe und Bosse Gefahr laufen, durch diesen inneren Feind zu Schaden zu kommen. Das Raubtier nährt

den Drang zu gewinnen und andere zu dominieren, ein weiteres von Munenori ausgemachtes Leiden. Das Versäumnis, sein Ego in Schach zu halten, bringt eine Einstellung hervor, die uns allein an unsere eigene Vision glauben lässt und uns dazu verleitet, einen autoritären Führungsstil zu pflegen, bei dem wir andere unterdrücken. Die Generation von Managern, die man gerade wegen ihrer Fähigkeit schätzte, andere zu dominieren, ist ein Überbleibsel des Industriezeitalters. Es gibt allerdings keinen sicheren Weg, Kreativität und langfristigen Erfolg zu verhindern, als andere dazu zu zwingen, sich einer allein gültigen Geisteshaltung zu unterwerfen.

Der Narzisst (das Versäumnis, Mitgefühl zu beweisen): Der Manager, der zu sehr in sich selbst aufgeht, kann fremde Bedürfnisse und Wünsche nicht verstehen, also auch nicht die seiner Familie, Geschäftspartner, Kunden und Freunde, weil er immer nur von sich selbst ausgeht. Nur allzu oft haben diejenigen, die diesen inneren Feind entdecken, bereits alle Menschen vertrieben, die ihnen etwas bedeuteten, und sind nur noch von Jasagern umgeben. Der Narzisst legt zuviel Wert auf seine Leistungen, Titel, Trophäen, seinen gesellschaftlichen Status und sein Vermögen. Dieses Leiden zeigt sich, wenn wir anderen nicht bewusst zuhören und die Gefühle hinter ihren Worten nicht erfassen. Heutige Geschäftsführer müssen sich eingehend mit den Bedürfnissen und Wünschen ihrer Kunden, Investoren, Geschäftspartner und Mitarbeiter befassen und sich dementsprechend verhalten. Zu denken "ich siege, du verlierst" verhindert Mitgefühl und führt uns dazu, die anderen nur als Gegner zu sehen, die es zu besiegen gilt. Wenn wir einen Konkurrenten verteufeln, tragen wir dazu bei, dass unsere eigenen Dämonen die Oberhand behalten.

Der Gefangene (das Versäumnis, Entfremdung und Langeweile zu überwinden): Nach langen Jahren harter Arbeit stumpfen viele ansonsten gesunde und gut angepasste Manager ab und entfremden sich von der Welt, die sie einst schufen. Langjährige Frustrationen können sogar die Begabtesten lähmen, wenn Langeweile, Zynismus und Trägheit den Platz des Wachstums einnehmen. Wenn Geschäftsführer versäumen, neue Lernabenteuer zu verfolgen und sich stattdessen auf dem Fundus ihres gesammelten Wissens ausruhen, werden sie zu Gefangenen ihrer verkümmerten Neugier.

Den Manager fördern - den Jabberwock zähmen

Der Wachstumsprozess ist voller Meilensteine: Die Fahrprüfung bestehen, die Schule abschliessen, das erste Mal wählen. Wir nehmen an, dass die Reife, die es für ein jedes dieser neuen Privilegien braucht, durch Erfahrung oder Bildung erlangt worden ist. Doch was geschieht, wenn der Reifeprozess nicht mit der Erfahrung Schritt gehalten hat? Wir alle kennen Leute, die zuviel trinken, unverantwortlich fahren und sich ihren Bürgerpflichten entziehen. Wenn wir Glück haben, beschränkt sich der Schaden, den Menschen anrichten, die das Vertrauen der Gesellschaft missbrauchen, auf sie selbst. Oft genug wird der Preis für diese Unreife allerdings von anderen bezahlt: dem unschuldigen Autofahrer, der geschlagenen Ehefrau, den verwahrlosten Kindern, der Gesellschaft.

Im Fall von Geschäftsführern mit einem niedrigen ..Emotionsquotienten" zahlen die Betriebe und die dort Beschäftigten den Preis.

Immer wenn wir ein Gefühl die Oberhand gewinnen lassen - gleich welches -, Trauer, grosse Freude oder jede andere Regung, die in einem ausgewogenen Leben nie ihren richtigen Platz gefunden hat, berauben wir uns der Möglichkeit, rational und intuitiv zu entscheiden.

Hochbegabte junge Erwachsene, die ihre Karriere vorzeitig beendeten, weil sie nicht mit den kleinen Siegen und Verlusten des Alltags umgehen konnten. Durch frühen Erfolg dazu verführt zu glauben, die Würfel würden immer in ihre Richtung rollen, kultivieren sie Brillanz vielmehr als Widerstandsfähigkeit, wodurch sogar kleine Schlappen zu übertriebenen Reaktionen führen können. Schlechte Nachrichten bringen sie dazu, sich verraten zu fühlen. Sie sind nicht in der Lage, den Sachverhalt zu analysieren und positive Massnahmen zu ergreifen. Solche Chefs schaufeln ihr eigenes Grab auf Arten, die ihren reiferen Zeitgenossen kaum einfallen würden.

Hier einige weitere unterentwickelte Gefühle. Wie viele davon haben sie bei anderen Menschen festgestellt? Welche davon können Sie an sich selbst entdecken?

Von Missbrauch gekennzeichnete persönliche Beziehungen.Ungefilterte, rasende Wut ist ein häufiges Symptom emotionaler Unreife. Menschen, die andere gefühlsmässig unter Druck setzen, sind wie die Tyrannen des Schulhofs unserer Kindheit. Auch wenn man uns sagt, Einschüchterer seien im Grunde nichts als grosse Kinder, hilft uns das nicht weiter, wenn es sich dabei um unseren Chef oder jemand anderen handelt, der Macht über uns hat.

Während Einschüchterer mit vielen Situationen gut umgehen können, haben sie vor allem Talent für aggressives und streitsüchtiges Verhalten - ein Grund, weshalb sie es so oft an den Tag legen. Die Intelligenten unter den Einschüchterern weisen jede Kritik von sich, indem sie andere beschuldigen, neidisch zu sein, selbst nichts zu können oder nicht zu verstehen, dass wir nun mal in einer Welt leben, wo einer den anderen führt.

Ein Beispiel für einen erfolgreichen Manager mit der oben beschriebenen Neigung ist Paul Kazarian, das „verrückte Genie", das Sunbeam-Osteranfangs der Neunziger vor dem Bankrott bewahrte, nur um kurz darauf von seinem eigenen Verwaltungsrat vor die Tür gesetzt zu werden. Für die Investoren war Kazarian ein Gottesgeschenk: ein brillanter Verwalter mit einer beinahe schon unheimlichen Fähigkeit, in einem äusserst umkämpften Markt sowohl Geld zu sparen als es zu verdienen. Doch gemäss Zeitungsberichten verhielt er sich gegenüber seinen Angestellten wie ein Tyrann, dessen autokratischer Stil bis hin zu kindischen Ausbrüchen ging: Er zerstörte Telefonapparate, schoss während Meetings mit dem Schrotgewehr auf leere Stühle, machte Frauen gegenüber anzügliche Bemerkungen, weckte Topfunktionäre mitten in der Nacht für eine Krisensitzung, wenn es gar keine Krise gab. Kazarians Terrorregime endete, als eine Handvoll reiferer Direktoren den Vorstand von

Sunbeam vor die Wahl stellte: Entweder wir alle gehen, oder er geht. Überrascht und ernüchtert setzte dieser das Wunderkind vor die Tür. Leider wies Kazarian alle Anschuldigungen gegen seine Person ab. Er scheint nichts aus dieser Erfahrung gelernt zu haben.

Unangebrachte Impulse ausagieren. Manche Leute strengen sich unheimlich an, um sich selbst in den Mittelpunkt jeder Unterhaltung zu rücken, gleich wie unpassend der Augenblick ist. Manchmal sind ihre Taktiken sehr ärgerlich. Wir alle kennen den Pausenclown, den Spassmacher oder den aufgedonnerten Kleiderständer. Bei anderen nimmt dieser Zug jedoch bedrohlichere Züge an: Es gibt Schwindler, die Lorbeeren für die Arbeit eines anderen selbst einstreichen.

Das ist schon schlimm genug, wenn es bei Angestellten auftritt, doch wenn ein Manager diesem kindlichen Impuls nachgibt, leidet der ganze Betrieb.

Eine Art, mit solchen aufmerksamkeitshungrigen Menschen umzugehen, ist, erwünschtes Verhalten zu belohnen und die Handlungsweisen zu ignorieren, die wir nicht mögen, um die Energie der betreffenden Person sanft - aus der Mitte - in produktivere Bahnen zu lenken. Theatralische Manager, die Diskussionen und Termine dominieren, beruhigen sich oft, wenn ihr Publikum nicht länger reagiert. Manchmal kann eine Gruppe starker Angestellter den Teufelskreis auch durch eine Konfrontation durchbrechen. Doch ein Coach und Mentor kann oft direkter vorgehen und neue Möglichkeiten und Verhaltensweisen vorschlagen. Ist das Muster einmal durchbrochen, können solche Geschäftsführer - die oft grossartige Redner sind - zum Beispiel dazu angehalten werden, sich für Bürgerbewegungen oder in der Lokalpolitik zu engagieren - Aktionsfelder, wo ein Hang zum Dramatischen von Vorteil sein kann.

Psychosomatische Krankheiten. Eine Studie nach der anderen zeigt, wie schmerzhafte und entkräftende Leiden - Allergien, Asthma, Migräne, rheumatische Arthritis und eine Reihe von Magen-Darmbeschwerden - durch emotionale Verstimmungen ausgelöst oder verschlimmert werden können - ein weiterer Beweis dafür, wie stark die Körper-Geist-Verbindung ist. Während unsere Gene bezüglich unserer Empfänglichkeit für psychosomatische Leiden eine Rolle spielen, kann viel davon durch ein gesundes und ausgewogenes Lebens abgeschwächt werden - das "Zentriert sein", das gute Geschäftsführer an ihrem Beispiel zeigen und in anderen fördern.

Unmoralisches Verhalten.Viele Autoren von Management-Büchern drücken sich vor der Frage der Charakterentwicklung. In meiner Erfahrung sind moralische Ausrutscher die grössten Hindernisse auf dem Weg zum dauerhaften Erfolg einer Führungskraft. Ein gut entwickeltes Moralgefühl ist ein Zeichen von Reife, sein Fehlen ein Zeichen von emotionaler und geistiger Unterentwicklung. Ohne ein gut entwickeltes Moralgefühl sind Manager ein leichtes Opfer für die Heimsuchungen des Erfolgs. Ihre Leistungen verleihen ihnen vielleicht

das Gefühl, unbequeme bürgerliche Werte wie Gerechtigkeit, Ehrlichkeit und moralische Konsequenz würden für sie nicht gelten. Beispiele dafür gibt es zuhauf - von dekadenten römischen Kaisern bis hin zu modernen Politikern, die Sklaven ihrer Libido sind. Führungskräfte ohne Moralkodex zerstören sich beinahe immer selbst und verlieren früher oder später ihre Schlagkraft - ganz zu schweigen von ihren Freunden, ihrer Familie und ihren Verbündeten.

Es gibt keinen Königsweg, den Jabberwock zu zähmen und zu augenblicklicher emotionaler Reife zu gelangen, doch gibt es ein paar spezifische Wege, diesen Prozess in Gang zu setzen:

Lassen Sie sich nicht ausschliesslich von ihren Gefühlen leiten, und geben Sie Ihrem Verstand eine Chance.Reife Menschen verstehen das Gesetz des mittleren Masses: Wenn Sie eine schlechte Angewohnheit haben, werden Sie früher oder später die Konsequenzen kennen- lernen. Sind Sie zum Beispiel, wie unser ungeduldiger IBM-Direktor, immer spät dran, brauchen Sie sich nicht zu wundern oder wütend zu sein. wenn der Verkehr Sie noch mehr aufhält. Üben Sie sich darin, Ihren Verstand zu beruhigen und Ihre Gedanken auf einen Punkt zu bringen, und übernehmen Sie Verantwortung für die Probleme, zu denen Sie selbst beigetragen haben. Spielen Sie mehrere redliche, rationale Reaktionen auf Situationen durch, in die Ihre irrationalen emotionalen Reaktionen Sie bringen können. Wenn das zu-spät-kommen Ihre Achillesferse ist, gehen Sie mit Ihren Terminen anders um oder planen Sie sie zu einer günstigeren Zeit ein. Ändern Sie die Verhaltensweisen, die Ihnen Schwierigkeiten bereiten oder Ihre emotionalen Reserven ausbluten lassen, schrittweise, bis die Reserven wieder gut gefüllt sind und Sie die Probleme, denen Sie begegnen, nicht länger selbst schaffen. Glauben Sie aber vor allem nicht, kindische Gefühle könnten nicht beherrscht werden. Es ist möglich; man braucht nur etwas Übung.

Lenken Sie Ihre emotionale Energie in positive Bahnen. Wie der Aikidoka die Wucht des Gegners zu seinem eigenen Vorteil nutzt, können auch Sie angemessene Ventile für übertriebene Gefühle von Rivalität oder Ungerechtigkeit, das Bedürfnis nach Aufmerksamkeit oder für Ihr leidenschaftliches Temperament finden - freiwillige Arbeit, Engagement im Umweltschutz, Laientheater, Sport oder Kampfsport. Die Möglichkeiten sind endlos. Finden Sie eine, die zu Ihnen passt.

Suchen Sie sich einen Lehrer; der Ihnen die Wahrheit sagt.Wenn Sie keine Zeit haben oder die Umstände Selbsterkenntnis und die Arbeit an Verhaltensänderungen nicht zulassen, bestellen unter Beschuss stehende Manager gerne einen emotionalen "Schutzengel", der ihnen über schwere Zeiten hinweghilft.